زندگینامه جک ولش
جک ولش یک نویسنده و مدیر اهل ایالات متحده آمریکا است. وی یکی از مدیران سرشناس اسبق شرکت جنرال الکتریک است.با ما همراه باشید تا شما را با این مدیر آمریکایی آشنا کنیم.
جک ولش در سال ۱۹۳۵ در ایالت «ماساچوست» آمریکا به دنیا آمد. در سال ۱۹۵۷ مدرک مهندسی شیمی خود را از دانشگاه همان ایالت دریافت کرد و پس از آن به سرعت به ادامه تحصیل مشغول شد و توانست در کوتاه‌ترین زمان ممکن دکترای این رشته را از دانشگاه «Illinois» دریافت نماید.
بلافاصله پس از فراغت از تحصیل یعنی در سال ۱۹۶۰، به کمپانی «جنرال‌الکتریک» پیوست و مشغول به کار شد؛ اما یک سال بعد تصمیم به ترک این کمپانی گرفت. او که از بدو ورود به این مکان با نحوه ارتقای شغلی کارکنان و برخی روش‌های مدیریتی مشکل داشت، پس از یک سال فعالیت با دریافت پیشنهاد کار در یک شرکت «شیمی معدن» با جدیت تمام تصمیم به ترک جنرال‌الکتریک گرفت. دریافت حقوق ۱۰۵۰۰ دلار برای یک مهندس جوان و تازه‌کار اگرچه ایده‌آل به‌نظر می‌رسید، اما او سوای مسائل مادی، به روحیات حاکم بر محیط کارش بیشتر اهمیت می‌داد. به هر ترتیبی که بود تا یک سال توانست این شرایط را تحمل نماید اما به محض دریافت پیشنهاد جدید از شرکتی دیگر، تصمیمش جدی‌تر شد.
هنگامی که ولش تصمیمش را برای مسئول رده بالایش، ریبن گاتاف مطرح کرد، با عکس‌العمل عجیبی روبهرو شد. او که تا پیش از این تصور می‌کرد گاتاف از شکایت‌های هر روزه ولش در مورد نحوه بوروکراسی دست و پاگیر کمپانی خسته شده است و با شنیدن تصمیم او بسیار خوشحال خواهد شد، به‌ناگاه با عکس‌العمل شدید او مبنی بر عدم اجازه به وی برای چنین کاری روبهرو شد.
گاتاف که خود مدیری جوان و لایق در آن بخش به‌حساب می‌آمد، به خوبی می‌دانست که وجود افرادی متخصص چون ولش برای جنرال‌الکتریک سرمایه‌ای بی‌کران محسوب می‌شوند و از دست‌دادن آنها به منزله‌ی از دست‌دادن بخش مهمی از سرمایه شرکت است. از همین رو ولش و همسر جوانش را برای گردش در خارج از شهر دعوت کرد و در یک گفتگوی چهارساعته توانست او را قانع سازد تا از تصمیمش منصرف گردد. او به ولش قول داد که شرایط را به‌گونه‌ای مهیا سازد که گویا او به دور از بروکراسی ادارات و شرکتهای بزرگ تنها برای شرکتهای کوچک تحت فرمان یک کمپانی بزرگ کار می‌کند و بدین ترتیب تمامی این رفت و آمدهای وقت‌گیر اضافی برای انتقال نظرات و تصمیمات، برای او برداشته خواهد شد.
به‌دنبال این جریان، ولش با عزمی جدی‌تر به کار بازگشت و به کمک گاتاف توانست پله‌های ترقی را به سرعت طی نماید. او ابتدا با به کارگیری روش نوین و مبتکرانه بازاریابی، فروش محصولات جنرال‌الکتریک را به‌طرز شگفت‌آوری ارتقا داد و از همین رو نام و اعتبار خاصی در کمپانی به‌دست آورد. سپس در سال ۱۹۷۲ به سمت معاونت یکی از بخش‌ها، در سال ۱۹۷۷ مدیریت آن بخش، در سال ۱۹۷۹ یکی از اعضای هیات مدیره و سرانجام در سال ۱۹۸۱ به‌عنوان جانشین رینالد جونز و جوان‌ترین مدیرکل کمپانی عظیم جنرال‌الکتریک منصوب شد.
در طول فعالیت ۲۰ ساله او در این سمت، جنرال‌الکتریک پیشرفتی بی‌سابقه در خود مشاهده کرد به‌طوری که فروش محصولات آن از ۱۲ میلیارد دلار در سال ۱۹۸۱ به ۲۸۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۱ افزایش یافت. تعداد بسیاری از کارشناسان، موفقیت ولش را مدیون توانایی او در مدیریت و به‌کارگیری تکنیک‌های فوق‌العاده موثرش می‌دانند. او به سادگی می‌دانست که چه‌طور افکار و اهدافش را به تک‌تک افراد از بالاترین رده تا پایین‌ترین رده شرکت انتقال دهد. او اعتقاد داشت که مدیران ارشد شرکت به جای نصب انواع و اقسام اطلاعیه‌های مختلف در تابلوی اعلانات و یا ابلاغ نظراتشان توسط بوروکراسی طولانی و خسته‌کننده اداری، می‌بایست از شیوه «تکرار» استفاده نمایند. به باور او این مساله باید به‌گونه‌ای انجام شود که اهمیت اهداف، مقاصد و یا دستورات جدید، حتی به خانه کارکنان نیز کشیده شود و آنها سر سفره شام با خانواده نیز در مورد آن صحبت نمایند.
در نظر او اگر در ذهن کارکنان، شرکت از شکل یک راهروی دراز و پر پیچ‌وخم با موانع متعدد برای رساندن خبر از جایی به جای دیگر، به یک سوپرمارکت بزرگ تشبیه شود، دیگر تمامی اتلاف وقت و انرژی در این سیستم اداری از بین خواهد رفت. اگر تمامی بخش‌ها همچون قفسه‌های سوپرمارکت در کنار هم و در معرض تماس دیگران قرار گیرند، نه به سیستم کاری آنها لطمه‌ای خواهد خورد و نه دخالت و ناهماهنگی در انجام امور پدید خواهد آمد. علاوه بر این‌ها تماس طولانی‌مدت همه با یکدیگر سبب خواهد شد تا مطالب موردنیاز کمپانی بارها و بارها دهان‌به‌دهان تکرار شده و در ذهن همگان نقش بندد.
به‌کارگیری این روش غیرمعمول سبب شد تا کارکنان همگی خود را جزئی از کل بدانند و تماس‌های روزمره آنها با مدیران ارشد کمپانی، نوعی اعتماد به نفس و وابستگی عاطفی به جنرال‌الکتریک در آنها پدید آورد و این‌گونه شد که در مدت ۲۰ سال این کمپانی چنان رشدی کرد که قوی‌ترین مدیران دنیا از عهده آن برنمی‌آمدند. اگرچه در سال ۲۰۰۱، ولش از سمت خود بازنشسته شد، اما توان علمی و مدیریتی او به حدی است که حتی در سن و سال امروز نیز قریب به ۵۰۰ کمپانی او را به‌عنوان مشاور و راهنما در کنار خود دارند و از تکنیک‌های خلاق او سود می‌جویند.
درس‌هایی از جک ولش
۱- ارزش شرکت شما و ارزش خود شما با همدیگر در ارتباط مستقیم و نزدیکی هستند.
۲- اختلافات باعث به وجود آمدن نخبه سالاری می‌شود و تفاهمات باعث بوجود آمدن یک گروه با حد متوسط می‌شود.
۳- ایجاد یک فرهنگ جدید در سازمان، باید همواره نتیجه ای در بر داشته باشد – مثبت یا منفی
۴- ایجاد یک محیط شفاف و قابل اعتماد جزو بایدها است.
۵- جذب، پرورش و استفاده از نوابغ در سطح جهانی، جزو کارهای ناتمام در طول زندگی‌تان است.
۶- باید سیستم حمایت و پاداش بین کارمندانتان ایجاد کنید و اشتباهات آنها را به دلیلی برای پیشرفتشان تبدیل کنید.
۷- ارتباطات ساده، پیوسته و متمرکز نتایج سریع تر و قابل مفهوم تری در سازمان دارند.
۸- هیچ چیز به اندازه مصیبت‌ها باعث پرورش مهارت‌ها و اشراق بیشتر نمی‌شود.
۹- پس از مدتی باید تغییراتی در ژنتیکتان پدید بیاید: شما باید عاشق دیدن پیشرفت افرادی باشید که در تیم شما کار می‌کنند، ترفیع و رشد شخصی دارند.
۱۰- یادگیری مستمر برای موفقیت حیاتی است – آن را در اولویت‌هایتان قرار دهید.
تاکتیک های مدیریتی جک ولش برای رسیدن به مرزهای رقابت
۱- راز مدیریتی اول: قدرت تغییرات را مهار کنید: از میان تمام ایده ها و دستورالعمل های جک ولش هیچیک مهمتر از این دستور ساده نیستند: «تغییر کنید قبل از آنکه خیلی دیر شود». برخلاف سایر مدیران تجاری، ولش عاشق ایجاد تغییرات بود. او این کار را هیجان انگیز و متهورانه می دانست. یکی از ابتکارات وی، «تمرین تدبیر» نام داشت و این ابتکار یک برنامه ۱۰ ساله برای استفاده از تفکرات کارمندان بود. تمرین تدبیر طراحی شده بود تا کارمندان بتوانند دانش خود را در شرکت مطرح و از آن استفاده کنند. دستورالعمل های ولش پذیرای تغییرات باشید، اجتناب از تغییرات آسان است. اطمینان حاصل کنید که کارمندان از تغییرات با آغوش باز استقبال می کنند.
۲- راز مدیریتی دوم: با واقعیت روبرو شوید. معنای روبرو شدن با واقعیت این بود که به تجارت های جنرال الکتریک با نگرشی کاملاً جدید توجه شود. ولش این فرایند را «بازسازی» نامید. منظور از بازسازی این بود که با یک نگاه واقع بینانه به سراسر کمپانی نگریسته شود و سپس همه قسمتهای موجود به شکلی دوباره چیده شده و براساس این نگرش با هم ارتباط داده شوند.
۳- راز مدیریتی سوم: مدیریت کمتر مساویست با مدیریت بهتر. او از مدیران می خواست تا در امور جزئی برای کارمندان خود مزاحمت ایجاد نکنند. تمــــام آنچه که جک ولش به مدیران می گــــوید در قالب این کلمات ساده بیان شده اند:
الف- آرامش خود را حفظ کنید.
ب- به زیردستان خود کمی آزادی بدهید.
ج- اجازه بدهید که آنها خودشان به انجام امور بپردازند.
د- سعی کنید کمتر مدیریت کنید. درنتیجه این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.
۴- راز مدیریتی چهارم: یک تصویر بسازید، سپس کنار بروید. یکی از توصیه های ولش، کوچک سازی است. کوچک سازی به معنای داشتن کارمندان کمتر است. ولش در این باره می گوید: «هرچه تعداد ما کمتر می شود، بهتر می توانیم با هم ارتباط برقرار کنیم، چون واسطه ها و فیلترها کمتر می شوند. ما متوجه شدیم که با تعداد لایه های کمتر، دارای ظرفیت مدیریتی بیشتری خواهیم بود. ما بهتر مدیریت نمی کردیم، بلکه کمترمدیریت می کردیم و این بهتر بود».
۵- راز مدیریتی پنجم: هرگز به دنبال یک ایده اصلی نباشید، بلکه درعوض چندین هدف روشن و کلی را به عنوان استراتژی های تجاری تعیین کنید. او توصیه می کند که یک چارچوب کلی برای عملکرد تیم خودتان تعریف کنید، ارزشهایی را مشخص کنید که با اهداف کمپانی سازگاری داشته باشند و بیانگر تصویر فرهنگ و اهداف کمپانی باشند و بالاخره اطمینان حاصل کنید که فضا و مجال کافی برای مانور دادن در کمپانی شما وجود دارد.
۶ – راز مدیریتی ششم: کارمندانی تربیت کنید که در ارزشهای کمپانی سهیم باشند؛ یعنی از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهای کمپانی سهیمشان کنید. یک مدیر خوب، مسئولیتها را برعهده می گیرد، اما درعین حال به کارمندانش این امکان را می دهد که خودشان درباره امور مختلف تصمیم گیری نمایند. کارمندانی را که به ارزشهای کمپانی اعتقاد ندارند اخراج کنید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشند. این یکی از سخت ترین کارهایی است که یک مدیر باید انجام بدهد.
۷- راز مدیریتی هفتم: تجارت خود را با یک نگاه تازه موردبررسی قرار دهید و تصمیم بگیرید چه چیزهایی باید تعمیر شوند، چه چیزهایی باید پرورش داده شوند و چه چیزهایی باید کنار گذاشته شوند. دستورالعمل های ولش باید فاکتورهایی که در تجارت شما تاثیرگذار هستند دقیقاً موردبررسی و زیرنظر قرار دهید. به طور منظم بازرسی هایی را از امور تجاری خود انجام بدهید تا از سلامت آنها اطمینان حاصل کنید. پیروی از دستورالعمل های قدیمی و معمول، نسخه ای است که شکست شما را تضمین می کند. براساس واقعیت های امور تجاری و بازارهای مربوط به آنها، تصمیمات جسورانه بگیرید و هیچ هراسی به خود راه ندهید.
۸- راز مدیریتی هشتم: شماره ۱ یا شماره ۲ بازار مربوط به خود باشید و همواره به ارزیابی شرایط بازار ادامه دهید. برندگان واقعی کسانی هستند که اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهایی که رشد خوب و مناسبی دارند به شراکت بپردازند و همواره بر شماره ۱ یا شماره ۲ بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاری نمایند.
۹- راز مدیریتی نهم: تقلیل نیرو و کوچک سازی را شروع کنید، پیش از آنکه خیلی دیر شود. هرگز براساس رأی گیری از افراد رهبری نکنید. به خاطر داشته باشید که کوچک سازی امروز ممکن است باعث عدم بروز مشکلاتی پیچیده تر در آینده شود.
۱۰- راز مـــدیریتی دهم: به منظور انجـام جهش های کوانتومی از کسب مالکیت شرکتهای دیگر استفاده کنید. از انجام جهش های کوانتومی حتی اگر برخلاف فرهنگ حاکم بر کمپانی بود هراس نداشته باشید. کسی که تردید داشته باشد باخته است، تفاوت بین شکست و پیروزی در سریع عمل کردن است.
۱۱- راز مدیریتی یازدهم: فرهنگ آموزشی اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازی جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده کنید. هر کمپانی که به دنبال عقاید خوب نباشد و با ایده های جدید، برخورد باز و آزادی نداشته باشد باید مطمئن باشد که عقب خواهدماند و بقای آن به خطر خواهد افتاد. اطمینان داشته باشید که ایده های ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسید. از تبادل ایده ها و عقاید در داخل کمپانی خودتان غفلت نکنید.
۱۲- راز مدیریتی دوازدهم: فرهنگ آموزشی دوم: ایده های خوب را بدون توجه به اینکه از کجا آمده اند، در امور تجاری خود به کار گیرید. ولش همــواره تمایل داشت تا رمز موفقیت و بی نظیر بودن جنرال الکتریک را در فرهنگ آموزشی آن بداند. مزیت رقابتی نهایی یک کمپانی در توانایی یادگیری و تبدیل آموخته ها به عملکردهای مناسب و به کارگیری آنهاست. دستورالعمل های ولش جستجوی ایده های جدید را یکی از اولویت های کارمندان خود قرار دهید. به کارمندانی که به مبادله دانش و اطلاعات خود می پردازند، پاداش بدهید.
۱۳-راز مدیریتی سیزدهم: برندگان بزرگ در قرن بیست ویکم، جهانی هستند. ایده داشتن یک کمپانی جهانی بی معنی است. امور تجاری جهـــانی هستند، نه کمپانی ها. ولش توصیه می کند که عادت کنید به فراسوی مرزهای داخلی بیندیشید. برای کسب موفقیت در بازارهای خارجی پایگاههای داخلی خود را استحکام ببخشید.
۱۴- راز مدیریتی چهاردهم: لایه زدایی کنید و خود را از بخشهای بیهوده رها نمایید. لایه زدایی به جسارت و جرأت زیادی احتیاج دارد. این روشی است کـــه باعث می شود تا کارمندان رده های پایین تر از شر کارهای اداری و امور دفتری بی معنی خلاص شوند. لایه زدایی را از طریق برکنار کردن لایه هایی آغاز کنید که فکر می کنید هیچ ارزش افزوده ای را به روند کارها اضافه نمی کنند.
۱۵- راز مدیریتی پانزدهم: کارایی را ازطریق رازهای S(سرعت، ساده سازی، اعتماد به نفس) بالا ببرید. برای سادگی و ساده بودن – مخصوصاً در سازمانهای بزرگ – اعتماد به نفس زیادی لازم است. بروکراسی توسط سرعت به خطر می افتد و از سادگی نیز متنفر است. یکی از سخت ترین وظایف هر مدیر این است که به سطحی از اعتماد به نفس برسد که از سادگی و ساده رفتار کردن هیچ واهمه ای نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس این است که فرایندی را طراحی کنیم که به افراد امکان صحبت کردن با یکدیگر و اعتمادکردن به همدیگر را بدهد.
۱۶- راز مدیریتی شانزدهم: مانند یک کمپانی کوچک رفتار کنید. کمپانیهای کوچکتر سرعت حرکت بالاتری دارند. آنها عواقب دودلی را به خوبی می شنـــــاسند. چیـــزی که ما برای به دست آوردنش سخت تلاش می کنیم، همان روحیه است که بر یک کمپانی کوچک حاکم است. مـــا می خواهیم روحیه و سرعت کمپانی های کوچک را درون کمپانی بزرگ خودمان به کار گیریم. ولش توصیه می کند که هرگز اجازه ندهید که خاصیت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چیزه شود، بزرگتر شوید، به کار خودتان وسعت بیشتری بدهید و دامنه فعالیتها را گسترده تر نمایید، اما روحیه یک کمپانی کوچک و سریع و چالاک را در خودتان حفظ کنید.
۱۷- راز مدیریتی هفدهم: مرزها و محدودیتها را برطرف کنید. جک ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاکید داشت. او می گفت کمپانی نامحدود، یعنی یک کمپانی که در آن دیوارهای موجود بین افراد داخلی و همچنین بین سازمان و طرفهای تجاری خارجی نابود شوند. نامحدود بودن به ما این اجازه را می دهد که با هم شوخی کرده و از مصاحبت و همکاری با هم لذت ببریم. یک سازمان باید دارای فضایی غیررسمی، بسیـار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.
۱۸- راز مدیریتی هیجدهم: انرژی کارمندان خود را رها کنید. اگر می خواهید سرعت عمل بیشتری داشته باشید و کارایی بهتری پیدا کنید و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شوید، می باید انرژی خفته در افرادتان را بیدار نمایید. دستورالعمل ها: کارایی افراد را ازطریق درگیر کردن آنها با امور مختلف مربوط به کارشان بالا ببرید. کارمندان شرکت را به صاحبان شرکت تبدیل کنید. صاحبان شرکتها نقش بسیار مهمتـــری در تصمیم گیری های شرکت ایفا می کنند.
۱۹- راز مدیریتی نوزدهم: به افرادی که واقعاً کارها را انجام می دهند، گوش فرا بدهید. علاقه و تمایل به استفاده از خلاقیت نیروها، شنیدن ایده های جدید واجرای این ایده ها در سراسر کمپانی، ما را به سمت یک برنامه که آن را «تمرین تدبیر» نامیدیم، رهنمون ساخته است. جک ولش امیدوار بود که برنامه «تمرین تدبیر» چهار هدف مهم را برای شرکتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمینان را در میان کارمندان توسعه دهد، کارمندان را قدرتمند سازد، کارهای غیرضروری را حذف کند، فرهنگ جنرال الکتریک را انتشار دهد.
۲۰- راز مدیریتی بیستم: نزد کارمندان خود بروید و به تمام سوالاتشان پاسخ دهید. مهمترین وظیفه ای که یک رهبر به دوش دارد این است که به دنبال صدا و ارزش و اعتبار کارمندان خود باشد، برای آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش می گوید به دنبال رفتارهایی باشید که ممکن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشی ندارند، آنها را پیدا کنید و از بین ببرید.
۲۱- راز مدیریتی بیست ویکم: بسط پیدا کنید، هرچقدر که می توانید اهداف خود را بیشتر نمایید. افرادی که بدون حدومرز به کارهایشان سرعت می بخشند و رؤیاهای خود را بسط و گسترش می دهند، از قدرت نامحدودی برای تقویت امـــــــور و بهبود کارها، برخوردار می باشند. ولش درباره گسترش دهی معتقد است که: در یک سازمان نامحدود و بدون حدومرز که گرایش به سمت سرعت دارد، تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس، یک نقطه ضعف محسوب می شود… در یک کمپانی که اکنون به جای تنبیه کردن کاستی ها و عملکردهای ضعیف بـــــه سمت هدفهای گسترش یافته می تــــازد، تعیین این اهداف و برداشتن جهش های کوانتومی درجهت رسیدن به آنها باید یک واقعه روزمره باشد.
۲۲- راز مدیریتی بیست ودوم: کیفیت را به عنوان اولویـــت اول خود قرار دهید. همان گونه که بی حدومرز بودن برای ما مشخص می کرد که چه رفتاری باید داشته باشیم، کیفیت شش سیگما هم برای ما مشخص می کند که چگونه باید کار کنیم. دستورالعمل ها: کیفیت محصولات و فرایندهای موجود در کمپانی شما، تعیین کننده میزان موفقیت کمپانی شما می باشد. کیفیت کالاهای شما باید آنچنان در موفقیت مشتریانتان مهم باشد که شما به عنوان تنها گزینه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شوید.
۲۳- راز مدیریتــــی بیست وسوم: کیفیت را بـه عنوان وظیفه شغلی همه کارمندان در بیاورید. جک ولش عقیده داشت که برنامه شش سیگما، بزرگترین فرصت برای رشد است، سوددهی ما را افزایش می دهد و ما را به بیشترین و بالاترین حد رضایت شغلی کارمندان در طول تاریخ کمپانی خواهدرساند. هدف جنرال الکتریک در اجرای برنامه شش سیگما این بود که میزان عیب و نقص را درهریک میلیون محصول یا فراینـد، به کمتر از ۴ مورد برساند (میانگین صنعتی در این زمینه چیزی بین ۵۰/۰۰۰ تا ۱۰۰/۰۰۰ مورد بود). ولش بر این باور بود که کیفیت در درجه اول به نفع مشتریان است. اگر مشتریان متوجه نشوند که بیشترین سود بهبود کیفیت در جنرال الکتریک متوجه آنان است، تمام این تلاشهـا بی ارزش خواهدبود.
۲۴- راز مدیریتی بیست و چهارم: اطمینان حاصل کنید که همه افراد می دانند شش سیگما چگونه عمل می کند. جنرال الکتریک پنج معیار را برای ردیابی مسیر حرکت و برآورد میزان موفقیت در طرحهای شش سیگما برای خود طراحی کرد که عبارتند از: رضایت مشتری، هزینه و خسارت پایین بودن کیفیت، کیفیت ارائه کنندگان مواداولیه، کارایی داخلی، طرحهای تولیدی، ولش صراحتاً می گفت: در قرن بیست ویکم ما افرادی را که کیفیت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به کیفیت برنامه ریزی نکرده باشند، نه استخدام و نه حفظ می کنیم.
۲۵- راز مدیریتی بیست و پنجم: اطمینان حاصل کنید که مشتریها، کیفیت بالای کالاها را احساس می کنند. ولش می گوید برنامه شش سیگما از یک برنامه بهبود کیفیت تبدیل به یک برنامه بهبود کارایی گردید و سپس تبدیل به برنامه بهبود رضایت خاطر مشتریان شد و سپس تبدیل به برنامه تغییر DNA و اصول بنیادین کمپانی جنرال الکتریک گردید.
۲۶- راز مدیریتی بیست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهید، چرا که موج آینده در این امور می باشد. شما باید با بخش خدمات به عنوان بازار اصلی و اولویت اول شغل خود برخورد نمایید. کمپانی شما می تواند ازطریق تمرکز بر بخش خدمات، بازارهای خود را چندین برابر گسترش دهد. با حداکثر سرعت ممکن به بخش خدمات وارد شوید.
۲۷- راز مدیریتی بیست وهفتم: کمپانی خود را به یک کمپانی الکترونیکی تبدیل کنید. حرکت به سمت اینترنت و تجارت الکترونیک، چهارمین اقدام مهمی بود که ولش انجام داده بود. این چهار اقدام عبارت بودند از: تمرین تدبیر، جهانی شدن، کیفیت شش سیگما، تجارت الکترونیک.
۲۸- راز مدیریتی بیست و هشتم: امور تجاری فعلی خود را به صورتی درآورید که ازطریق اینترنت قابل دسترسی باشند. دستورالعمل ها: مدل های تجاری خود را با اینترنت منطبق نمایید. شما برای استفاده از اینترنت، نیاز به مدل های تجاری جدید ندارید.
۲۹- راز مدیریتی بیست ونهم: از تجارت الکترونیک برای زدن ضربه نهایی به پیکره بروکراسی استفاده نمایید. ولش درباره اینترنت می گفت این بزرگترین انقلابی بود که تاکنون دیده ام. این کار، بسیار هیجان انگیز بود. این پدیده به کارها سرعت می بخشد و بهره وری را در بخش خرید و فروش افزایش می دهد.
مطالب عنوان شده در کتابی تحت عنوان بهبودی یا نابودی آورده شده است که یک فرایند مرحله به مرحله از ابتدای راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتیب در ۲۹ فصل، تحت عنوان رازهای مدیریتی به تصویر کشیده است. از آنجا که این کتاب کلیه نوآوری ها و ابتکارات مدیریتی جک ولش را از سال ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ شامل می شود، می توان گفت کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریت ولش تدوین شده است.
درباره شرکت جنرال الکتریک
شرکت جنرال الکتریک (GE) یک شرکت چند ملیتی و آمریکایی است که در چهار حوزه انرژی، فن‌آوری‌های کلیدی و زیر‌ساخت، سرمایه‌گذاری و وسایل الکتریکی مصرفی و صنعتی فعالیت می‌کند. دفتر مرکزی این شرکت در فیرفیلد (Fairfield) ایالت کنتیکات آمریکا واقع شده است. این شرکت با داشتن ۲۸۷ هزار کارمند در سراسر دنیا و داشتن سهامی به ارزش ۴۲ هزار و ۸۰۸ میلیون دلار به عنوان پنجمین نام تجاری برتر در دنیا شناخته می‌شود. تاریخچه شکل‌گیری این شرکت به سال ۱۸۹۲ و از ادغام شرکت جنرال الکتریک ادیسون در کنتیکات، نیویورک و شرکت توماس هوستون الکتریک لین شکل گرفت.
در ۱۸۹۶ شرکت جنرال الکتریک در ۱۲ شرکت برتر معرفی شده در شاخص داو جونز (Dow Jones) جای گرفت و اکنون پس از ۱۱۵ سال همچنان در این فهرست جای دارد. این شرکت در سال ۱۹۳۵ به عنوان یکی از ۲۰ شرکت برتر در بازار بورس لندن معرفی شد. ورود این شرکت به عرصه رسانه به سال ۱۹۱۹ باز می‌گردد که در آن سال به تاسیس شرکت رادیویی آمریکا (RCA) اقدام کرد. جنرال الکتریک از این شرکت به عنوان یک بازوی تبلیغاتی برای معرفی و فروش بیشتر محصولات خود بهره برد. این شرکت درصد بالایی از سهام شبکه تلوزیونی NBC و Colombia Pictures را نیز بر عهده دارد.
این شرکت همچنین سابقه زیادی در حوزه تولید برق و کار با توربین‌ها دارد و در زمان شروع جنگ جهانی اول اولین سوپر شارژرها توسط این شرکت تولید شد و پس از جنگ نیز تولید آنها ادامه داشت. تجربه این شرکت در این خصوص موجب شد که در سالهای بعد به عرصه صنایع هوایی ورود کند. شهرت این شرکت در تولید موتور هواپیما موجب شد که به عنوان اولین انتخاب برای تولید موتور جت Whittle W. 1 در سال ۱۹۴۱ معرفی شود. سرمایه گذاریهای تحقیقاتی این شرکت سرانجام جواب داد، تا جایی که تا سال ۱۹۵۶ موفق به تولید ۳۰ هزار موتورJ-47 برای هواپیماهای نظامی شد. در حال حاضر صنایع هوایی جنرال الکتریک (GE Aviation) به عنوان یکی از بزرگترین تولید کنندگان موتور هواپیما در جهان شناخته می‌شود.
این شرکت در دهه ۶۰ در کنار شرکت IBM به عنوان یکی از بزرگترین شرکتهای تولید کننده کامپیوتر آمریکا شناخته می‌شد. گفته می‌شود دلیل اصلی ورود این شرکت به این حوزه این بود که خود این شرکت در دهه ۵۰ بزرگترین مصرف کننده سیستم‌های کامپیوتری در خارج از آمریکا به شمار می‌رفت. با این وجود بخش کامپیوتری شرکت جنرال الکتریک به شرکت هانی‌ول فروخته شد.
در حال حاضر ریاست این شرکت بر عهده جفری ایملت (Jeffery Immelt) است. وی در سال ۲۰۰۰ پس از بازنشستگی جک ولچ جایگزین وی شد. دوران ریاست وی با مشکلات بسیاری همراه بوده است. آغاز به کار وی در ۷ سپتامبر ۲۰۰۱ یعنی ۴ روز قبل از حملات تروریستی به امریکا بود که در جریان آن دو نفر از کارمندان شرکت کشته شدند و بخش بیمه جنرال الکتریک مجبور به پرداخت ۶۰۰ میلیون دلار شد. حملات تروریستی به آمریکا تاثیر مستقیمی نیز بر بخش تولید موتورهای هواپیما شرکت داشت. وی همچنین به عنوان یکی از مشاوران مالی اوباما برای طرح نجات از بحران اقتصادی انتخاب شد.
رسوایی های مالی شرکت جنرال الکتریک
رسوایی های مالی جنرال الکتریک همواره سوؤه مناسبی برای رسانه‌ها به شمار رفته است. درگیری شرکت در پرونده‌ها و جرایم مالی در دهه ۱۹۹۰ به حدی بود که آژانس مدیریت قراردهای دفاعی پنتاگون یک کمیته بررسی مستقل را مامور رسیدگی به پرونده‌های این شرکت کرد. طی این بررسی شرکت در ۲۲ مورد به کلاهبرداری مبلغی حدود ۷/۲۲۱ میلیون دلار متهم شد. یکی دیگر از بخشهای شرکت که درگیر فساد است بخش مالی جنرال الکتریک است. این شرکت به دلیل تلاش برای ارتباط با طلبکاران و راضی نمودن آنها به عدم ارجاع شرکت به دادگاه‌های ورشکستگی ۱۰۰ میلیون دلار جریمه شد.
با وجود رسوایی‌های بیشمار شرکت، جنرال الکتریک همواره به عنوان در میان ۲۰ پیمانکار برتر دولتی، به ویژه در بخش نظامی بود. به گزارش مرکز اتحاد ملی (Center for Public Integrity) بین سالهای ۱۹۹۰-۲۰۰۲ پیمانکاران برتر دولتی در ۴۰۰ مورد متهم به کلاهبرداری شده و در مقابل محکوم به پرداخت جمعا ۴/۳ میلیارد دلار جریمه شدند. در این دوره سهم جنرال الکتریک ۹/۹۸۲ میلیون دلار جریمه در خصوص ۶۳ مورد پرونده بود.
فرار مالیاتی این شرکت در سال ۲۰۱۰ نیز جدیدترین خوراک خبری رسانه های دنیا و جدیدترین رسوایی مالی این شرکت به شمار می‌رود. بر اساس گزارش نیویورک تایمز این شرکت در سال ۲۰۱۰ درآمدی معادل ۲/۱۴ میلیارد دلار داشت که بر اساس قانون موظف به پرداخت ۲/۳ میلیارد دلار مالیات بود، مبلغی که جنرال الکتریک در صدد فرار از آن بود. البته پس از اطلاع بازرسان خزانه‌داری آمریکا از این موضوع شرکت مجبور به پرداخت مالیات خود شد.
چکیده
جان فرانسیس “جک” ولش (متولد ۱۹ نوامبر ۱۹۳۵) مدیر اجرایی تجاری بازنشسته، نویسنده، و مهندس شیمی آمریکایی است. او بین سالهای ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ رییس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. در دوره مدیریتی او در جنرال الکتریک، ارزش این کمپانی به میزان ۴۰۰۰% افزایش پیدا کرد. در سال ۲۰۰۶، دارایی خالص ولش ۷۲۰ میلیون دلار تخمین زده شد. بعد از بازنشستگی از جنرال الکتریک، او مبلغ ۴۱۷ میلیون دلار مزایای پایان خدمت دریافت کرد، که بالاترین مقدار چنین پرداختی در تاریخ بود.
در سال ۲۰۰۵، ولش به همراه سوزی ولش کتابی مدیریتی به نام پیروزی (که درفارسی با عنوان آیین پیروزی ترجمه و چاپ شده) را منتشر کرد که در رتبه نخست فهرست پرفروش‌های مجله وال استریت ژورنال و همچنین در فهرست پرفروش‌های روزنامه نیویورک تایمز قرار گرفت. ما در این مقاله شما را با زندگینامه جک ولش و تکنیک های بی نظیر مدیریت وی آشنا کردیم که امیدواریم برایتان مفید بوده باشد.
چاپ مطلب